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如何發(fā)展自身一定的品牌形象？

Post by rhtimes, 2013-12-21, Views:

如何發(fā)展自身一定的品牌形象？

企業(yè)是通過選擇收購其他公司還是通過發(fā)展自身來達(dá)到一定的品牌形象設(shè)計(jì)規(guī)模？這取決于以下幾個(gè)因素：品牌形象設(shè)計(jì)方式本身的有效性，潛在兼并對象提出的對價(jià)以及企業(yè)造就自身發(fā)展品牌形象設(shè)計(jì)視覺系統(tǒng)機(jī)會(huì)的潛在能力。如何利用成本優(yōu)勢，是成為市場有力的占領(lǐng)者并抓住市場份額，還是成為利潤的制造者并逐步提高收入水平，所有這些取決于公司內(nèi)部近期的經(jīng)營策略和行業(yè)的流行態(tài)勢。

然而，再好的方案在實(shí)施中也會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，例如，兩家最大的網(wǎng)絡(luò)音樂零售商CDnow公司和N2K公司的合并。總的來說，它們的銷售額占據(jù)在線音樂銷售總額近50%（每家公司分別占據(jù)25%）的市場份額，單獨(dú)來看，它們的銷售額都曾經(jīng)迅猛增長：N2K公司的銷售額在1997年為800萬美元。而1998年達(dá)到4200萬美元，而在同一時(shí)期，CDnow公司的銷售也從1700萬美元飆升到5600萬美元。但是合并之后，它們的銷售額一落千丈：N2K公司損失了2200萬美元，而CDnow公司也損失了1300萬美元。而它們的合并就是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，無奈，管理層關(guān)閉了其中的一個(gè)網(wǎng)站，并吸收了CDnow公司的所有業(yè)務(wù)，為了限制其他商家進(jìn)入該市場，另一個(gè)可選策略是保留著這兩大網(wǎng)站。然而，在1999年年中，這次冒險(xiǎn)行為的失敗顯現(xiàn)出來。CDnow現(xiàn)在已經(jīng)成為貝塔斯曼（Bertelsmann）電子商務(wù)集團(tuán)（BeCG）的成員。這件事給我們的提示是：“兼并”這個(gè)概念本身沒有錯(cuò)，只是CDnow與N2K公司一起實(shí)施兼并是個(gè)錯(cuò)誤。事實(shí)上，這正是可口可樂公司的經(jīng)營理念。盡管按傳統(tǒng)觀點(diǎn)產(chǎn)品是令人失望的，可口可樂公司仍宣稱推出的新可樂是成功的。在可口可樂公司看來，該產(chǎn)品為這個(gè)軟飲料巨頭贏得了更多的貨架空間。

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