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如果企業(yè)建立了自己的競爭優(yōu)勢，結(jié)果又將如何呢？競爭對手們遲早會盡力去模仿。在許多行業(yè)里，創(chuàng)新者會發(fā)現(xiàn)競爭對手很快就會出現(xiàn)，他們發(fā)現(xiàn)自己的增長和利潤正在受到侵害。為了保護自己的顧客基礎(chǔ)，這些企業(yè)通常會奮起反擊。結(jié)果競爭不得不回到以打敗競爭對手為目的的老路上去。如果全心全意想保住市場份額，進行全新的形象標(biāo)志設(shè)計創(chuàng)新很可能會掉入傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略邏輯的陷阱。下面的例子，清楚地顯示戰(zhàn)略掉入傳統(tǒng)競爭陷阱的情形。

當(dāng)康柏計算機公司在1983年開發(fā)出它的第一臺個人電腦時，大多數(shù)個人電腦的購買者是熟練的公司用戶和技術(shù)狂熱者。IBM公司對此之前決定了行業(yè)價值曲線的形狀，而康柏的第一個產(chǎn)品——第一臺與IBM兼容的個人電腦——代表了另一條完全不同的價值曲線，它的產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是上乘的，在價格上也比IBM產(chǎn)品低15%。在康柏成立后的三年，它進入了“財富百強”企業(yè)名單。

IBM是如何反應(yīng)的呢？它試圖趕上并打敗康柏的價值曲線，而康柏下決心保護自己，把重點放在打擊IBM上。但是，當(dāng)IBM與康柏在強化各自的特色方面打得不可開交之時，大多數(shù)顧客卻對價格越來越不敏感了。對顧客來說，友好的操作界面的最新技術(shù)是比價格更為重要的東西。康柏一門心思側(cè)重于與IBM的價格競爭，以致于忽視了顧客需求，它推出的PC機對大多數(shù)顧客來說，因設(shè)計過于復(fù)雜而顯得操作困難。當(dāng)IBM在20世紀(jì)80年代中后期成功推出更新技術(shù)的PC機而走出困境之后，康柏只能跟隨其后了。

當(dāng)一個企業(yè)的形象標(biāo)志設(shè)計創(chuàng)新價值曲線與其他企業(yè)的形象標(biāo)志設(shè)計創(chuàng)新價值曲線根本不同時，——并且這種差異被大多數(shù)顧客所贊同——就應(yīng)該拒絕進行革新。相反應(yīng)進行經(jīng)營上的改進與提高，并進行地域上的擴張，力爭經(jīng)濟規(guī)模與市場覆蓋率的最大化。