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國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大！

    全球化挑戰(zhàn)者伴隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張和全球化份額 的增加（比企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者低），在所有的企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)上向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)正面的或包抄式的攻擊。正如百事可樂對(duì)可口可樂的主要企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)早曾威脅那樣。挑戰(zhàn)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者地位構(gòu)成主要威脅。

    挑戰(zhàn)者的國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，而且具有很高的但低于領(lǐng)導(dǎo)者的全球化企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)份額，他們采取從側(cè)翼進(jìn)攻的方式向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。漢堡王挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞、美孚挑戰(zhàn)殼牌都是采用的這種方式。他們尋找在地里位置上對(duì)手力量薄弱的地帶開拓自己的企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)。

    全球化跟隨者有適度的國(guó)內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)規(guī)模。通常把重點(diǎn)放在價(jià)格靈敏度高的企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)中，迅速地模仿企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者。最后結(jié)果是他們?cè)谒暨x的國(guó)家企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)中取得了高企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)份額，比如三洋、康柏和諾基亞。

      全球化利基者在整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)中所占份額很小，選擇的目標(biāo)企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)是迅速滲透到狹窄的細(xì)分企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)中去。將來的某一天，電子企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)會(huì)逐步發(fā)展成為全球性的企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)。Sausage軟件是一家墨爾本的公司，在1995年中期開始經(jīng)銷它的熱狗網(wǎng)頁編輯。采用這種程序以后用戶就能很容易地在“W”上發(fā)表信息，它的這種程序只在英特網(wǎng)上銷售。  程序的用戶主要是一些組織，比如微軟、IBM、可口可樂公司、美國(guó)國(guó)家航空和宇宙航行以及美國(guó)海軍。只需付200美元，消費(fèi)者就能下載程序并且采用電子付費(fèi)的方式。Sausage軟件在1996年雇用了50人，營(yíng)業(yè)的頭一年其利潤(rùn)就產(chǎn)國(guó)了100萬美元。日本的百貨商店集團(tuán)和美國(guó)的糖果公司在它們的海外企業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)也是采取這種策略。全球化利基戰(zhàn)略最有可能是在資源的合理配置等方式上統(tǒng)一布置。